Arbeitsblatt: Mitarbeiterführung

Führen ist Umgang mit Menschen Ziele vereinbaren und erreichen Führungsbegriff Abläufe organisieren und koordinieren Delegieren und kontrollieren Vollständig definiert (Termin, Anzahl, Qualität, etc.) Informieren und beurteilen Erreichbar Ziele setzen Situationsgerecht (Zeit, Mittel, Kompetenzen etc.) Mitarbeitergerecht (Kenntnisse, Fähigkeiten, etc.) Der Sinn des Führens ist es, den Menschen zu helfen, ein gutes Gefühl zu bekommen, über das, was sie tun, und über sich selbst. Eindeutig (Vorgesetzte und Mitarbeiter verstehen dasselbe) Systematische Entscheidungsvorbereitung Grundlage für Anordnungen Basis für die spätere Kontrolle Was will man erreichen Ziel Planen Dauerhaftes und in bestimmten Situationen gleichbleibendes Verhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern, das auf einem bestimmten Menschenbild basiert Der Führungsstil ist dem Mitarbeiter anzupassen, abhängig von Fachkenntnis und Motivationsgrad für die zu lösende Aufgabe Zurückhaltender Führungsstil, wenig Einflussnahme. · Praktisch keine Kontrolle angewandt · Wenige Informationen und Vorgaben an die Mitarbeiter · Keinerlei Lenkung der Mitarbeiter vorhanden Wann wird das Ziel erreicht Zeitdauer Grundsatz Entscheiden Laisser-Faire Führungstätigkeiten/ -funktionen Grundsätze: klar, vollständig, begründbar, angemessen Organisieren/Koordinieren Kontrollieren Mitarbeiterführung Autoritär Blake Mouton Motivierender, partnerschaftlicher Führungsstil. Entscheidungen werden gemeinsam erarbeitet. · Ein Mittelmass an Lenkung · Selbstkontrolle der Mitarbeiter · Die Zielvereinbarung als Vorgabe · Gegenseitige Anerkennung durch vollwertige Mitarbeiter · Umfassende Information an die Mitarbeiter Selbständige Entscheidung des Mitarbeiters Informieren Informationen sind zweckbezogene Nachrichten, die für Empfänger Neuigkeitswert haben Mehrheitsentscheidungen Kommunizieren Motivieren Kooperativ Organisationsstruktur schnell gewachsen, entspricht nicht mehr den Anforderungen Fehlende Führungshilfsmittel wie Stellenbeschreigung, Organigramm, Funktionsbeschr. Zuwenig Delegation Anwendbar bei hoch motivierten MA welche ihre Aufgaben nicht selbständig ausüben können. Einsatzbeispiel: Projektmitarbeiter Je besser der PL die Situation erkennt und je angemessener er handelt, desto leistungsfähiger ist die gesamte Projektgruppe Je umfassender über eine gestellte Aufgabe informiert wird, um so eigenständiger kann der Mitarbeiter arbeiten Die Motivation der Mitarbeiter beginnt bei der Motivation des Vorgesetzen Motivation Hintergrund/Triebfeder des Handelns Mögliche Problemquellen im Unternehmen: Demokratisch Kontrollarten: Stichproben, laufende Kontrollen, Ergebniskontrollen, Zeitkontrollen, Selbstkontrolle Störungen sowie Abweichungen der Arbeitsergebnisse entgegenwirken, damit die gesetzten Ziele erreicht werden können Führungsstile Delegativ Kontrolle ist der Vergleich der Planwerte mit den Realisierungswerten (Soll-Ist-Vergleich) Korrigieren Einsatz: Einfache, repetitive oder dringliche (z.B. Feuerwehr) Aufgaben Parzipativ Unter Delegation versteht man die Übertragung von Aufgaben mit den dazugehörigen Kompetenzen und der entsprechenden Verantwortung von einer höheren hierarchischen Ebene auf eine tiefere Ebene Führungskreislauf Karitativ Einsatzbeispiel: Mitarbeiter der Schicksalsschlag erlitt Mitbestimmung bei Entscheidungen Je genauer die Entscheidungsgrundlagen erarbeitet wurden, desto kleiner ist das Risiko eines Fehlentscheides. Aus diesem Grund ist der Miteinbezug der Mitarbeiter bei der Entscheidungsvorbereitung wichtig. Anordnen/Delegieren Einsatzbeispiel: Forschung Mensch steht im Mittelpunkt (oftmals beide Augen zudrücken) Hart zu sich und zu den Mitarbeitern. Entscheidet selbst, setzt sich immer durch. · Strikte und umfangreiche Kontrollen · Wenig Informationen an Mitarbeiter · Verbindliche Vorgaben und praktisch keine Delegation · Willensdurchsetzung durch Befehlsgrundlagen Wie wird das Ziel erreicht Vorgehen Womit und mit welcher Menge wird das Ziel erreicht Sachmittel Anwendbar bei hoch motivierten Mitarbeitern mit hohen Fachkenntnissen, welche ihre Aufgabe weitgehend selbständig ausüben können Anwendbar bei wenig motivierten Mitarbeitern mit hohen Fachkenntnissen Wer wird/muss das Ziel erreichen Zuständigkeiten Checkliste Führungsstil Bekunden der Organisationsprinzipien (Unterstellung, Dienstweg, Auftragsweg etc.) Führungstechniken Beherrschen der technischen Hilfsmittel (EDV, Budget, Budgetkontrolle etc.) Beherrschen der Methoden, seinen Willen rasch und klar zum Ausdruck zu bringen (Auftragserteilung, Lob, Tadel, Besprechungsabwicklung etc.) Führungskunst Wie müssen Menschen angepackt, überzeugt, mitgerissen, motiviert werden, damit sie die Aufgabe im Sinne des Gesamtinteresses lösen Der Situation angemessenes Mass an Kontrolle Die Situation entsprechend berücksichtigende Vorgaben Situationsbezogenene, detaillierte Planung und Zielsetzung Institutionenlle Aspekte Grundsätze Aufgabe (Art, Komplexität, Umfang, Zeit) Führungsperson (Führungsstil, Menschenbild) Mitarbeiter (Menschenbilder, Kultur, Organisation) Prozessuale Aspekte Situatives Führungsverhalten Auf die Situation bezogene Motivation Führungsaspekte Elemente Situation (Dringlichkeit, Wichtigkeit, Markt, Konjunktur) F-01 Mitarbeiterführung.mmp 22.12.1999 Toni Schnydrig www.schnydrig.ch Instrumentale Aspekte Organisatorische Gliederung Zeitlich und sachlogischer Ablauf der Führungsfunktionen Instrumentale Aspekte; Hilfsmittel zur Ausübung der Führungsfunktionen, Führungsinstrumente wie, Break-even-Analyse, Netzplantechnik, Finanzpläne, Kapitalflussrechnung, Investitionsrechenverfahren, Stellenbeschreibung, Organigramm Menschenbezogene/Sachbezogene (Siehe Blake Mouton) Führungsmodell Gesamtheit aller Regelungen, die sich hauptsächlich auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken Persönlichkeitsprofile der Führungskräfte wie Lebensläufe, Werte, Mentalitäten Führungsfunktions-Prozess 2 Mitarbeiterführung Rituale und Symbole Elemente der Unternehmenskultur Führungsstile 2 Mitarbeiterführung Typologien der MA (Typischer MA ect.) Brauchtum, Traditionen Die Führungsperson ist in besonderer Weise dafür verantwortlich, dass die Ziele erreicht werden und dass dies unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Ansprüche der Mitarbeiter geschieht Ausrichtung der Mitarbeiter auf Projektziele Kommunikation Definition von Arbeitszielen und Aktivitäten für Projektmitarbeiter Zielvereinbarung Lokomotivfunktion Aufgabenverteilung Feedback Koordination Führungsinstrumente Funktionen Prozess- und Ergebniskontrollen Coaching On the Job Training Seminare und Workshops Zusammenhalt der Arbeitsgruppe Kohäsionsfunktion Aufrechterhaltung und Förderung der gruppeninternen Beziehungen Zusammenfassung verschiedenartigster Aufgabenelemente. Bestehende Aufgaben werden durch Entscheidungs-, Kontrollund Planungsarbeiten erweitert. Beziehungen zwischen Projektleiter und -Mitarbeiter Delegieren heisst Kompetenzen abtreten: Ausführungs-, Verfügungs-, Antrags-, Mitsprache-, Entscheidungs-, Anordnungs-, Vertretungskompetenz Job Enrichment Verhilft zu mehr Autonomie und ist eng verwandt mit der Delegation Delegation Förderung selbständiges Denken und Handeln, Erfolgserlebnis, Anerkennung, Aufwertung Position, Lerning bei Doing, Entwicklungsmöglichkeiten Vorteile Job Rotation (Beteiligung) Möglichst direkte Teilnahme der Mitarbeiter an Prozessen der Willensbildung und der Entscheidungsfindung der höheren Hierarchieebenen Informationen sind zweckbezogene Nachrichten, die für den Empfänger Neuigkeitswert haben Je umfassender über eine gestellte Aufgabe informiert wird, um so eigenständiger kann der Mitarbeiter arbeiten Partizipation Führungsverhalten Vorgesetzte können ihren Mitarbeitern durch laufende Eingriffe in Form von Einzelanweisungen, von detaillierten, organisatorischen Vorgaben oder von allgemeinen Zielen lenken Die Berücksichtigung der Situation steht über allen Führungsmerkmalen. Erst wenn eine Situation objektiv beurteilt und in das Führungsverhalten integriert wurde, kann man einen Führungserfolg erzielen. Aufgabenerweiterung. Uebertragung von vor- oder nachgelagerten Aufgaben des Ablaufprozesses Job Enlargement Mitarbeiter nimmt grösseren Verantwortungsspektrum innerhalb seiner Stelle war Kontrolle ist der Vergleich der Planwerte mit den Realisierungswerten (Soll-Ist-Vergleich) Wenn Mitarbeiter intensiv und umfangreich kontrolliert werden, so wird dies als autoritärer Führungsstil bezeichnet, da die Freiheiten der Mitarbeiter direkt beschnitten werden Wissensvergrösserung und Förderung des ganzheitlichen Denkens Förderungsmethoden Informationen Mitarbeiter lösen sich in einem bestimmten zeitlichen Rythmus in unterschiedlichen Arbeitsbereichen ab Anpassungsweiterbildung (aktueller Stand der Technik) Weiterbildung Kontrolle Ergünzungs-/Aufstiegsweiterbildung Führungsinstrumente Führungsmerkmale Stellvertretung Stellvertreterregelung (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) Qualität der Beziehung zum direkten Vorgesetzten Vorgaben Qualität der Beziehung zu Mitarbeitern in gleichen Team Führung Gutes Betriebsklima Situation Selbstverantwortung Entlöhung Büroeinrichtung Kantinenverpflegung Bei idealtypsichem Führungsablauf erfolgt Entscheiden nach der Planungsphase Trifft die Führungsperson ihre Entscheidungen jeweils nach klaren Vorgaben wie Gesetzen, Richtlinien ect. so führt sie mit einem autoritären Führungsstil Grounding: sich selber sein Mentale Präsenz: da sein, hier und jetzt Entscheidungsverhalten Umgang mit den eigenen Kräften Persönliche Kompetenz (innere Agenda pflegen) Berücksichtigt sie neben diesen Vorgaben auch die bestehende Situation und weicht deshalb gelegentlich von den Vorgaben ab, spricht man ihr kooperatives Verhalten zu Veränderung: Eingefahrene Muster verändern Basiert auf einem bewussten Umgang mit uns selbst, d.h. mit der Art und Weise wie wir unser Leben führen Ziel Einen Menschen dazu bringen, das zu tun, was man will, wann man will, «weil er es will» Die Motivation der Mitarbeiter beginnt bei der Motivation des Vorgesetzen Kommunikationskultur pflegen Ein befriedigtes Bedürfniss motiviert nicht Essen, Trinken Recht,Versicherung Teamdynamik verbessern 2. Sicherheits-Bedürfniss Prestige, Erfolg Konfrontation wagen Defizitmotiv 3. Soziales Bedürnis Freunde, Familie Befriedigung motiviert Coaching 1. Physologisches Bedürfniss Bedürfnisklassen Schlüsselkompetenzen Führungskräfte Motivationstheorie nach Masslow 4. Ich-Bedürfnis 5. Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Soziale Kompetenz (Netzwerk aufbauen) Rollenklärung Unterschwelliges transparent machen Klare Position beziehen «Spiele» erkennen, Bsp. Mobbing Wachstumsmotiv Motivation Bewirkt dass ein unzufriedener Mitarbeiter weniger unzufrieden ist Bewirkt dass ein unzufriedener Mitarbeiter zufrieden ist Motivator Herzberg Echte Anerkennung durch Vorgesetzten Ausbau Kompetenzrahmen Entwicklungsmöglichkeiten in der Unternehmung Immaterielle Anreize (Beispiele) Führungskraft Projektleitung Konfliktmanagement, Mitarbeiterförderung, Gesprächsführung Vernetztes Denken Konzeptionelle Kompetenz (Handlungspläne realisieren) Mitarbeiter Angebot Weiterbildungsmöglichkeiten Basiert auf integrativen und interaktiven Fähigkeiten im Umgang mit sozialen Partnern. Beziehung Führungskraft und Mitarbeiter. Analytisch Situation erfassen Erweiterung Arbeitsinhalt Mehr Ferien statt mehr Lohn Ziel Hygienefaktor Soziologische Führungsmittel F-02 Führungsinstrumente.mmp 22.12.1999 Toni Schnydrig www.schnydrig.ch Konzeptionell denken und handeln Ziel Selbständiges Denkgebilde in dem reale Aufgaben und Probleme abgebildet und Lösungsansätze für zielgerichtetes Handeln antizipiert werden. (Z.B. Management und Unternehmungskonzepte) Führungsmodell Erfassen sämtlicher Aspekte der Führung und ihre Auswirkungen auf die Unternehmung und die Mitarbeiter in Form von Modellen Rücken die Menschenführung in den Mittelpunkt der Betrachtung Führungsinstrumentarium Sinn und Zweck Zielvorstellungen des Unternehmens mit Zielvorstellungen des Mitarbeiters in Einklang bringen Motivation Zielvereinbarung Ablauf (Kybernetischer Prozess) Zielumsetzung Leistungs-Beurteilung Führung durch Zielvorgabe resp. Zielvereinbarung Vorgesetzer und Arbeitnehmer erarbeiten gemeinsam Ziele welche in der Zielvereinbarung festgehalten werden. Grundpfeiler sind die arbeitsteiligen Aufgaben und die Delegation von Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen mit der dazugehörigen Verantwortung. Konzept MbO Analyse des Ist-Zustandes und Offenlegung der Stärken/Schwächen/Entwicklungsmöglichkeiten der Stelle Voraussetzung Festlegung der Arbeitsbereiche und Verantwortlichkeiten. Management by Objectives Förderung der Leistungsmotivation Vorteile Weitgehende Entlastung der Führungsspitze Führungsmodelle Die operationelle Formulierung der Ziele ist schwierig und zeitaufwendig Nachteile Einsatz nicht auf allen Hierarchiestufen geeignet Vernachlässigung gruppendynamischer Aspekte Führung durch Abweichkontrolle und Eingriff nur im Ausnahmefall Der Mitarbeiter arbeitet solange selbstständig bis vorgeschriebene Toleranzen überschritten werden. Grundpfeiler sind die Festlegung von Zielen und Sollwerten Konzept Mitarbeiterbezogene Führungsmodelle Vergleich von Soll und Ist und Durchführung einer Abweichanlayse Management by Exception Voraussetzung Vorteile Nachteile Management-By-Techniken Klare Regelung der Zuständigkeiten Effektvollere Arbeit bei Spitzenkräften Ausrichtung auf Vergangenheit (Soll-Ist) sowie nur auf negative Zielabweichung Führung durch Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung Zielbildungsprozess Die Mitarbeiter erhalten einen eindeutig definierten Aufgabenbereich mit den entsprechenden Kompetenzen zu selbständigem Handeln und Entscheiden Konzept Vorhandensein von Stellenbeschreibungen Management by Delegation Voraussetzung Abbau von Hierarchie und des autoritären Führungsstiles zur partizipativen (mittleren) Führung Entlastung des Vorgesetzten Vorteile Förderung der Eigeninitiative und Leistungsmotivation Nachteile Gefahr dass Vorgesetzte nur uninteressante Arbeiten delegieren Führung durch eine umfassende Systemsteuerung Konzept Aufgliederung der Arbeiten in Teilsysteme. Bedingt ein computerunterstütztes Informations-, Planungs- und Kontrollsystem Voraussetzung Management by System Vorteile Nachteile Integrierte Management-Modelle Beziehen sich sowohl auf die Gesamtsteuerung der Unternehmung und ihrer Teilbereiche als auch auf die Führung des einzelnen Mitarbeiters. St. Galler Management-Modell Zürcher-Ansatz F-03 Führungsmodelle.mmp 22.12.1999 Toni Schnydrig www.schnydrig.ch Leistungsfähiges Informations, Planungs- und Kontrollsystem Verbesserte Informationsversorgung und automatische Steuerung der Routine-Prozesse durch Computerunterstützung. Bisher nicht realisierbar, mangels computerunterstützten Informations-, Kontroll- und Planungssystems Grosser Aufwand von der Entwicklung bis zur Implementation Präsentation Strukturierter, gezielter Gebrauch von Wort, Schrift und Bild Eines der wichtigsten Marketinginstrumente des PL Neutralität Ziel: Finden ereignisorientierter oder auch zeitpunktorientierter Entscheidungen Soziale Sensibilität Sprachliche Ausdrucksgewandtheit Entscheidungsfindung Anforderungen an Moderator Präsentator stellt Entscheidungsträgern ein konzeptionell erarbeitetes Ergebnis, eine Variante oder eine Lösung vor, um grünes Licht für die Fortführung des Projektes zu erhalten Sachliche Kenntnisse der Arbeitsmethoden/Techniken Allgemeine Akzeptanz bei den Gesprächspartnern Festlegung der Ziele Ergebnisse stehen bei Präsentation bereits fest Vorbereitung (90% des Erfolges) Festlegung Tranktanden und Sitzungsdauer Präsentationskategorien Informationsabgabe Teilnahme der richtigen Personen Meinungsbildung (Workshop) Frühzeitige Einladung mit Aufforderung zur Vorbereitung Wer fragt, führt .! Muss nicht immer eine Meinung haben Zeit/Traktanden einhalten Gemeinsame Meinungsbildung während offen gestalteter Diskussion Legt grossen Wert darauf, den Anwesenden die Vorteile der Lösung darzulegen Alle Mitarbeiter auf den gleichen Wissenstand bringen Bei Abschweifungen zum Thema zurückführen Alle Teilnehmer zu Wort kommen lassen, keine Bevorzugung/Benachteiligung Konfrontation der Teilnehmer mit Lösungsansätzen und offenen Fragen Ähnlich Informations-Präsentation Überzeugung Sitzungsleitung Ziel der Sitzung erreichen Dient dazu, Teilnehmern verabschiedete Lösungen vorzustellen, zu erläutern und zu begründen Aktive Gesprächsführung Projektinitialisierung/ Projektdefinition Moderation Sitzungsleitung Motivation und Interesse aller Beteiligten wecken Wünsche und Ideen sammeln und eingrenzen Störungen/Konflikte beheben Aktives Projektmarketing betreiben Am Ende weiteres Vorgehen festlegen Varianten vortragen und diskutieren Problemlösungstechniken einsetzen, komplexe Denkvorgänge in überschaubare Phasen zerlegen Probleme erfassen, abgrenzen und zuordnen Ziele Lenkung mittels Aufgabenorientierung Mittels Zuspruch, Anerkennung und Aufmunterung Gruppenzusammenhalt steigern Gemeinsame Zielerreichung durch gegenseitige Unterstützung Zusammenhänge aufzeigen Produktekonzeption Lokomotivfunktion Resultate visualisieren Akzeptanz von Teillösungen beim Benutzer fördern Führungsfunktionen Produkterealisierung Einsatzpläne der Übernahmezeit veröffentlichen Durch Abgrenzung persönliche/sachliche Ebene negative zwischenmenschliche Beziehungen verhindern Produkteeinführung Was war geplant (für die Berichtsperiode)? Was wurde erreicht (nur konkrete Resultate)? Was ist daraus zu lernen Unmittelbar betroffene Führungskräfte informieren Betroffene Mitarbeiter motivieren Präsentationstechnik Was interessiert die Zuhörer? (Jeder Mensch interessiert sich in erster Linie für sich selbst) Ablauf periodischer Sitzungen Was bleibt zu tun (nur konkrete, messbare Ziele)? 2 Kommunikation Benutzer auf kommende Veränderungen vorbereiten Motivation des Entwicklers fördern Kohäsionsfunktion Planung Kommunikationstechnik Führungstechniken Ziel und Inhalt der Präsentation Zielpublikum Darstellungsform und Darstellungsmittel Massnahmen zur Eingrenzung möglicher Störfaktoren Veranstaltungstermin festlegen Reservation Raum/Infrastruktur Traktandenlisten 2 Konfliktbewältigung Vorbereitung Konfliktbewältigungstechnik Einladungen an Teilnehmer Bereitstellung von Medien und Hilfsmittel Überprüfung gesamte Raumeinrichtung Präsentationsort Hauptprobe Atmosphäre und Sympathiefeld bei Teilnehmern schaffen Präsentationsabwicklung Einstieg mit offenen Fragen oder Gag Die ersten fünf Sätze auswendig lernen Zuhörer immer vor sich Haltung unter Kontrolle Durchführung Einleitung (Begrüssung, Traktanden, Ziele und Rahmenbedingungen) Gliederung des Vortrages Vortrag gemäss Planungs- und Vorbereitungsphase Diskussion (Fragen der Teilnehmer beantworten) Abschluss (Weiteres Vorgehen, Verbleib, nächste Sitzung, Information) Ergebnisprotokoll erstellen und an Teilnehmer verteilen Ziel erreicht? Nachbearbeitung Zielgruppe richtig gewählt? Ort, Zeitpunkt richtig gewählt Was war gut verbesserungswürdig? F-04 Führungstechniken.mmp 22.12.1999 Toni Schnydrig www.schnydrig.ch Gespräch 2 Gesprächsführung Wer fragt, führt Nicht mit «Ja» oder «Nein» beantwortbar, Schilderung erwünscht (Wer? Wie? Was? usw.). Offene Fragen Geschlossene Fragen Mit «Ja» oder «Nein» beantwortbar, keine Ausflüchte Antworten lassen sich vorbereiten Aufgepasst! Einstiegsfragen (Positive Einstimmung, Interesse wecken) Konkrete Fragen (Am Anfang offene Fragen, gegen Ende geschlossene Fragen) Positive Fragen stellen Keine Suggestivfragen! Hinhören (schweigen, beobachten, ausreden lassen) Positives verlängern (anerkennend wiederholen, bewundern, beglückwünschen) Heikle Fragen begründen (wer begründet, überzeugt) Unrat und Negatives vorbeischwimmen lassen, Themawechsel unmissverständlich signalisieren Interviewer bleibt neutral, es gilt die Meinung des Bewerbers zu erfahren Kommunikation Suggestiv Fragen Fragen Kommunikationsformen Präzisionsfragen Einstellung: Feedback als Chance Aktiv zuhören Verhalten höchstens erklären, niemals rechtfertigen Schriftliche Form (Protokoll, Konzept .) Unstrukturiert mündlich (Sitzung) Strukturiert mündlich (Präsentation) Komponenten Kommunikationsprozess Neutrale Fragen Feedback ist die einmalige Chance zu erkennen, was andere von mir halten. Klar und genau formulieren und klar trennen zwischen Wahrnehmung, Vermutung und Gefühl Keine Globalaussagen sondern konkrete Beispiele Beschreiben, nicht bewerten oder beurteilen Angemessen, offen und echt, konkret und wahr Prinzipien Allgemeine Fragen Kommunikation ist nicht denkbar ohne Verhalten: Immer wenn wir kommunizieren, verhalten wir uns auch Immer wenn wir uns verhalten, kommunizieren wir auch. Wir unterscheiden zwischen verbaler (Sprache, Schrift) und non-verbaler Kommunikation (Körpersprache) Sachebene Gefühlsebene Ebenen Als erstes gilt es, die Sachebene von der Gefühlsebene zu trennen Sender Empfänger Kanal Nachricht Feedback Feedback geben Feedback-Regeln: Kommunikationsebenen Feedback Kommunikationstechniken Feedback nehmen Stützt und fördert positive Wirkungen Korrigiert Verhaltensweisen die dem Betroffenen und der Gruppe nicht weiterhelfen Klärt die Beziehungen zwischen Personen und hilft, den anderen besser zu verstehen Vermittelt dem Sender das Gefühl, dass der Empfänger alles verstanden hat Ziele des Feedback Für eine gute Gruppendynamik werden alle Typen benötigt Modelle der Kommunikation Gruppendynamik (TA) basiert auf Erkenntnissen der Tiefenpsychologie. Sie beschäftigt sich damit, wie der Mensch seit seiner Geburt geprägt wurde. Sie soll helfen, uns und andere Menschen besser zu erkennen und das Verhalten zu begreifen und zu reflektieren. Die TA geht davon aus, dass in jeder Person drei Persönlichkeitsinstanzen vorhanden sind, und sich als jeweilige Ich-Zustände zu Wort melden können: · Das Eltern-Ich (von Eltern vermittelt) · Das Erwachsenen-Ich (der reifeTeil unserer Persönlichkeit) · Das Kindheits-Ich (Impulse, die ein Kind von Natur aus hat) Transaktionsanalyse Johari F-05 Kommunikation.mmp 22.12.1999 Toni Schnydrig www.schnydrig.ch Kommunikation Johari-Fenster Sachebene Gefühlsebene Sach-Aussage Ich-Aussage (Selbstoffenbarung) Du-Aussage (Beziehunsaspekt) Aufforderung (Appell) Quittieren, reflektieren, spielgeln Aktives Zuhören Aktives Zuhören Ausreden lassen Volle Konzentration Interesse, Zustimmung verbal und nonverbal äussern Situation wertfrei darstellen (Das bedeutet für mich .) Sich in die Lage des Partners versetzen Meine Gefühle Was unternehmen wir jetzt? (Egal was bisher war es interessiert was jetzt geschieht) Förderung der Bereitschaft, sich zu ändern Sie enthalten kaum negative Bewertung der anderen Person Grundregeln Im Dialog kommunizieren Ich-Botschaften Sich nach aussen verhalten wie man sich innerlich fühlt Vorteile: Tolerant kommunizieren Kommunikationsstörungen mit echter ICH-Botschaft aussprechen Sie verletzen die Beziehung nicht Gesprächsführung Blickkontakt aufrecht erhalten Kampfgespräch Situation/Aufgabe Massnahme Resultat Abstecken des Gesprächsrahmens · Flexibel bleiben Nicht nachtragend sein Ziel, um jeden Preis Recht zu bekommen Personenbezogenes (intimes) Problem Dreischritt Aussprache Problem muss auch im Persönlichkeitsbereich gelöst werden In Projektsituationen muss PL das Gespräch auf die Dialogebene anheben Sich seiner Sache sicher sein Gesprächsarten Ziel des Gespräches definieren Wer ist mein Gesprächspartner? Welche möglichen Gegenargumente hat der Gesprächspartner? Vorbereitung Zweiergespräch Dialog Neutrales, sachliches Gespräch Miteinbezug der menschlichen Komponenten Direkte Gesprächsführung Einsatz: Weisung, Information, Korrektur Wie kann ich meine Argumente formulieren? Anschauungsmaterial bereitstellen F-06 Gesprächsführung.mmp 22.12.1999 Toni Schnydrig www.schnydrig.ch Ziel des Gesprächs und Ablauf wird vom Vorgesetzten bestimmt Nicht-Direkte Gesprächsführung Vorgesetzter will Denken und Fühlen des MA erfassen Einsatz: Unzufriedenheit, Störungen in der Zusammenarbeit Gibt Befehle von oben nach unten weiter Unterschiedliche Ziele Setzt keine oder unklare Ziele Ursachen Verletzt mit seiner Kritik Behandelt die meisten Details selbst Unterschiedliche Informationen Unterschiedliche Methoden Unterschiedliche Wertvorstellungen Aufgabenerteilung bleibt undurchsichtig Kontrolliert nie Häufige Kritiken an Vorgesetzten Zeit Informiert nicht oder unvollständig Kann nicht zuhören Konflitkmanagement Kann sich nicht klar und deutlich ausdrücken Ist nicht hilfsbereit Zeitraum zwischen Konfliktentstehung und Konfliktlösung muss genug gross sein (Zeit für beide Parteien um sachliche Lösung zu finden) Gegenpartei darf nie das Gesicht verlieren Gesetzmässigkeiten Geht schwierigen Situationen aus dem Wege Diplomatie Konfliktpartei Möglichkeit geben, einen Erfolg zu verbuchen Konzentration Konflikt wird direkt angesprochen Gewinner Gewinner (Win -Win) Kooperative Lösungssuche die für alle Beteiligten annehmbar ist Nie in zuviele Konfliktherde verwickeln, max. 2 bis 3 1. Mit einfachen Punkten beginnen die eine rasche Einigung zulassen Durchsetzen des Standpunktes einer Parte zu ungunsten der anderen Gewinner Verlierer Herunterspielen von Differenzen und Vorheben übereinstimmender Punkte 2. Einige wenige gemeinsam zu erreichende Ziele benennen und danach ins Detail gehen Strategien Verlust bei beiden Parteien Faule Kompromisse Verlierer-Verlierer Konfliktbewältigungstechnik Gänzlicher Rückzug Konfltikbewältigungsregeln Für entspannte Atmosphäre sorgen Mit einfachen Punkten beginnen, die rasche Einigung zulassen 3. Konflitkthemen breit diskutieren bis ganzes Spektrum ausdiskutiert ist. Danach Konzessionen, Kompensationen ausarbeiten 4. Gegeneinander gerichtete und kooperative Konfliktbewältigung auf verschiedene Personen verteilen. 5. Konflitkanalyse durch gefühlsgeladene Konfliktausbrüche aber ohne Agression und Beleidigungen Konfliktbewältigung Trennung von Diskussion und Lösung (Konfliktthemen möglichst breit diskutieren, wobei nicht unbedingt Einigung erzielt werden muss) 6. Für entspannte Atmosphäre sorgen Verhandlungsabfolge festlegen (Grundregel: Keine Elementarabschlüsse bevor nicht alle Punkte diskutiert worden sind) Agressive Handlungen vermeiden (Beleidigungen, endloses Hinauszögern, juristische Spitzfindigkeiten) Gegenseitiges vorbereiten Vorbereitung Zweiergespräch bei Konflikten Vorgefühl Bewusste aber nicht ausgesprochene Differenz Diskussion Einladung zum Gespräch Konfliktphasen Offene Auseinandersetzung Offener Kampf Emotionales auf sachliche Ebene bringen Sichtweise anhören Ausreden lassen Ursachen ergründen Gemeinsam Lösungen finden Zielvereinbarung F-07 Konfliktbewältigung.mmp 22.12.1999 Toni Schnydrig www.schnydrig.ch Grösstmögliche Autonomie und Verantwortung der Mitglieder, Eigenständigkeit unterstützen Feedback geben Grösstmögliche Transparenz (Resultate, Stand des Projektes etc.) Genügend Freiraum und Zeit zur Verfügung stellen (im Rahmen des Projektbudgets) Unterstützung im Bestehenden Neugierig, interessiert sein Zurückhaltende, strukturierte Führung, Dialog anbieten, sich zur Verfügung stellen Ziele setzen und vereinbaren Gruppenarbeit Brainstormings, Morphologie und andere Kreativitätstechniken Genügend Ressourcen zur Verfügung stellen und grösstmöglichen Freiraum schaffen Synergie-Effekt nutzen Möglichkeit neue Lösung zu finden Freiraum schafft Raum für Kreativität Formierung des Teams. Man tastet sich ab. Konfltikenstehung und Meinungsverschiedenheit. Das Team lernt mit dieser Situation umzugehen Widerstände sind überwunden. Konflikte beigelegt. Es entwickelt sich ein Zusammengehörigkeitsgefühl. Die Energie ist nun für die Lösung der gestellten Aufgabe verfügbar. Wünschen Themen Traktanden Sitzungseinladung Motivation der Gruppe Aufträge delegieren Massnahmen Kreativitätsförderung Datum der Einladung Einladender Titel (Art der Sitzung) Termin (Zeit von bis) Ort, Teilnehmer Ausgangslage Zielsetzung Traktanden Aufforderung zur Vorbereitung Verteiler Identifiaktion (Projekt, Teilprojekt) Ziel Aufgabenbeschreibung Abgrenzung Vorrausetzung Resultat Hinweise (Arbeitstechnik) Termine, Verteiler Begründung Führung im Projekt 1. Forming Sitzungprotokoll 2. Storming Teambildung 3. Norming Datum des Protokolles Protokollführer Titel und Datum der Sitzung Seiten Nr Zeit, Ort, Teilnehmer, Verteiler Verweis auf Einladung Ausgangslage, Zielsetzung Themen Traktanden Beilagen Nächste Sitzungstermine 4. Performing Regeln der Besprechung Sammeln vor Besprechung von Zusammenstellung der Traktandenliste Eröffung der Sitzung pünkltich Ziel der Besprechung glasklar formulieren Positiv beginnen Das zu lösende Problem interessant darstellen Vorbereitung Teambesprechung F-08 Führung im Projekt.mmp 22.12.1999 Toni Schnydrig www.schnydrig.ch Teambesprechung Ziel Unparteiisch bleiben Gespräch immer in Gang halten Gefühlsmässige Spannungen nicht verschleiern sondern aufdecken und diskutieren Aktives Zuhören Nur eine Person spricht Entscheidungen mit weitgehenster Einstimmigkeit treffen Entscheidungsvorbereitung Problemlösung Auftragserteilung Information Schulung